这一次，52岁的郁亮彻底走到了台前。聚光灯打在了他的身上。

回望背后，66岁的王石渐渐隐去了身影。

6月30日，万科选出新一届董事会，没有过多悬念，郁亮当选为主席，兼任总裁。作为王石的接班人，他也被深铁这个大股东钦点为万科董事会和管理层的核心。

这是一个比王石更有“野心”的人，一个注定比王石走得更远的人，而这也是王石放权、培育、成就的结果。

从职业经理人到事业合伙人，从王石到郁亮，万科管理层完成了历史性的交接，进入下一个时代，搭建万亿大平台。

尽管万科股权之争的最终解决方案受到外界诸多争议，但对于王石郁亮以及管理层来说，这已是最好的结局。

这一天，距郁亮担任万科总经理已经过去了16年，其间他和王石一起处理了两次大的危机和数次小危机。而在王石离开后，他将独自面对未来。

未来的万科将是什么样子？郁亮心中已有蓝图。

王郁的交接

过去两年，万科经历了公司历史上的第三次危机，也是历时最长的一次。

在6月21日万科公告新一届董事会名单后，郁亮说，此时只是一个节点。

过去两年郁亮经历了多少个这样的节点？股权之争跌宕起伏波云诡谲，一时拨云见日，一时又阴云密布，他称自己身在其中，也是盲人摸象，不得全貌。很多时候所能做的只是以静制动，等待时机。

2015年底，王石向不断举牌的宝能系发出了“战书”。郁亮随即表示，他和董事长意见高度一致。他们都认为，宝能系的举牌是敌意收购，郁亮更强调管理层有受托责任。

在整个过程中，郁亮是这场复杂的“战斗”的操盘手，王石更多是那个在台前做“挡箭牌”的人。

与多个可能的“白衣骑士”谈判，引入深铁、设计重组方案、狙击宝能等等具体的事务，都是郁亮为首的管理层在努力。

一年半后，监管层发起险资监管风暴，恒大、宝能受制；此后，又在深圳市政府的努力下，华润退出，深铁接盘，万科股权之争得以解决。

在6月30日的股东大会上，郁亮意外地发表了一段感言，他说没有王石，就没有万科的郁亮。说到后面一度哽咽。

郁亮坦言，自己感到了责任和压力。第一，经过33年努力，万科登顶世界500强，这家公司继续往前难度非常大；第二，在过去两年股权之争中，万科市场地位和行业地位受到影响，房地产市场本身也在调整中，要解决转型发展的问题，挑战极大。

第三，王石在中国企业界和社会都是巨星般的存在，很多股东和媒体都是他的粉丝。在他的耀眼光环下，压力不小，“希望大家真的喜欢王石主席的话，也给我点支持。给我点鼓励。给我点掌声。”

王石笑称，“我比郁亮平静。退休的事早有规划，真到了这一天我是怀着喜悦的心情。”股东会现场忽然充满了温情脉脉和怀旧的氛围。

在退休感言中，王石也隐隐透露了万科股权之争解决方案的落脚点：“万科走到今天，有利于深圳经济特区的发展，有利于广大股东的利益，有利于万科团队的发展。”

“深圳需要万科这家世界500强。”接近万科的人士说，深圳市国资对标淡马锡，万科的规模和市值将是其管理企业的大头之一，这是万科之争得以解决的根本。

深铁对于与万科合作的表态，也显露出深圳市对于万科这家公司的期望。深铁董事长林茂德表示，基石股东是长期的战略投资，不会干预、参与万科的经营。接下来会继续支持万科的混合所有制，同时重点把“轨道+物业”的模式深化。

万科的郁式标签

“郁亮2001年就是万科总经理，后来名称变为总裁，实际上已经运营万科多年。今日当选董事长，是他应得的。”熟悉郁亮的人士说。

事实上，与过去两年的刻意低调相比，郁亮在此之前几年是相当高调的房企掌门人。

他的经营管理理念深入影响了万科，万科早已处处打上了郁亮的标签。2008年，万科经历行业危机，首次出现净利下滑，专注做住宅开发的万科遇到了瓶颈，郁亮提出“归零”，重新思考和寻找未来的方向。

2011年，赴海外游学的王石，已经把郁亮推到了台前。从那一年开始，郁亮减肥成功，形象大变，他倡导骑车、跑步等健康运动，成了万科新的品牌代言人。

也就在那一年的松山湖自行车活动上，郁亮首次提到了城市配套服务商这一概念，开始主导万科历史上最大的转型。

万科加码商业、转型城市配套服务商，是郁亮和王石不断探讨的结果，更多是郁亮对房地产行业未来的思考。一开始还是谨慎地提出做与住宅配套的社区商业，到后来扩大到商业、物流、产业地产，再到现在轨道物业、大型商业、长租公寓、教育医疗、滑雪度假等围绕城市配套服务全面开花，万科的转型已然势不可当。

2014年，郁亮主导推出事业合伙人和跟投制度、提出万亿市值目标，试图构筑护城河，防止可能出现的“野蛮人”，也显示出他作为万科新的掌舵人所具有的危机意识。

更根本地，郁亮说，与城市配套服务商转型相匹配，事业合伙人、跟投制度是面向未来的变革。它在共创、共享上加了共担，改变了大家的身份，员工与股东谁更重要这个问题迎刃而解。员工既是打工的，也是主人，职业经理人也是股东，和投资者之间没有缝隙。

在股东大会上，郁亮进一步称，将跟投看作一种福利是不对的，它是一种约束激励机制。万科事业合伙人、跟投制度的本质特征是劣后，承担对股东的劣后责任。跟投规定当万科的权益投资收益率不超过10%时，员工跟投不产生任何收益。到25%以后，员工跟投才产生20%的收益。

而持股计划的本意，是希望接近2000名业务骨干和管理层和股东有更紧密的利益捆绑机制，跟股权之争没有任何关系。

深铁表示，会继续支持管理层的经营管理理念，事业合伙人和跟投制度也予以保留，未来万科在管理制度变革方面将继续探索。

21世纪经济报道记者注意到，进入2017年，伴随股权之争的解决，万科转型的速度和力度都在加大，其中最典型的就是收购印力商业平台。

通过整合印力和万科自己的商业资源，万科印力已经成为国内排名第二的商业运营商。未来，冲击第一也不是不可能。

郁亮称，依靠嫁接和整合资源，万科未来希望在城市配套服务商的每个创新领域，都能成为第一第二。

如何从“最大”到“伟大”？

一张王石郁亮2003年的合影，被王石要求给万科一线总经理每人打印一张寄过去。那是王石刚刚登完珠峰回来。

这代表了万科精神的一种传承。外界总是会猜测一个董事长和接班人之间的关系，将之演绎为宫斗戏码。但实际上，王石和郁亮之间，关系深厚。

接近王石的人士说，他们情同师徒，彼此在经营管理上虽有分歧，但价值观始终保持一致，就是要做行业的引领者，时代的伟大企业。

6月30日这是最后一次，王石作为万科董事会主席主持股东大会。从今以后，他和万科这家上市公司的联系，就只是一名微量持股的小股东，以及一个名誉董事长的虚名。

在房地产行业的黄金时代，王石力主住宅专业化，这一定位让万科坐上了老大之位，甚至成为了全世界最大的住宅开发商，王石功不可没。

王石这样评价自己：“我给万科选择了一个行业，因为它是多元化起家的，最后确定了房地产；第二，建立了一个制度，现代企业制度，简单说就是规范、不权谋、透明、团队，因此树立了行业地位。”

而郁亮，提出了房地产进入下半场、白银时代，万科转型城市运营商，他的使命是面向未来的。如何继承与超越王石，万科如何从“老大”走向“伟大”，是王石和郁亮共同的目标，也是深铁背后的深圳市所期望的。

近几年，郁亮崇尚“失控”式管理。万科极大地放权区域，鼓励创新业务，实行四大区首轮值制，都是失控式管理的表现。

万科鼓励各个区域公司创新业务，创立了一套“赛马”机制，“赛”出来的新业务会在各个公司推广。“这些新业务差别比较大，看上去有点乱，但其实万科的混乱是有方向感的，就是围绕城市配套服务去做。”

在对未来的设想中，郁亮称城市配套服务商的转型还要继续，事业合伙人还会继续，还要进行更多的组织管理变革、搭建万亿大平台、创造世界性的商业管理案例。

郁亮说，万科的万亿大目标是指达到万亿级别的水平，未来在每个新领域能做到有影响力，能数一数二，对社会贡献达到万亿级别的企业水平；“万亿”不仅是市值憧憬，而是服务于城市、生态的标准。

王石也提到了万亿这个数字。他说，对万科的未来其实郁亮心里有数。很多中小股东，跟着万科20多年，“希望你们再有耐心，看未来万科稳定黄金时代的发展，这才刚刚开始。”

“在这样一个时代，我们往往都高估现在的能力，低估未来的潜力，万亿只是对未来的一个提法，应该对深圳、中国的转型，对中国在全球经济中扮演的角色，怎么高估都不过分。”王石说。

而对于如何变成一家伟大的企业，郁亮也有自己的看法，他似乎更看重社会责任，更想去改变房地产行业的一些痼疾。

比如，当谈到万科近期的自持地块时，郁亮表示，这是基于对行业的判断——未来的趋势租售并举。今天城市年轻人购房困难，“只租不炒”的定位会把这个缺补上。“70年的使用权作为租房物业，我觉得是可以算过来账的，我们用经营思路代替开发思路，如果我们为年轻人租房问题出一份力的话，相信市场也不会亏待我们。”他说。