在中国，如果要选择一个产业作为工业化和信息化“两化融合”、中国制造和移动互联网“双重红利叠加”的代表，很多人都会选择智能手机。不夸张地说，中国智能手机市场的竞争是世界最高水平的竞争，中国消费者也在享受着世界最便利的移动生活。
我一直关注智能手机的竞争，但最近看到的一些数据让我意识到，我可能忽略了竞争中的一支重要力量，就是荣耀。
根据全球五大市场研究公司之一GfK的发布，在互联网手机品牌市场上，一季度出货量前三位分别为荣耀(1052.2万)、小米(945万)、魅族(460万)。
根据国际咨询公司贝恩关于中国“消费品和服务品类的品牌NPS”研究，荣耀的NPS达到47%，和苹果手机相当。NPS是贝恩的顾客忠诚度业务创始人Fred Reichheld在2003年开创的一个测评工具，其基本方法是让用户回答“您在多大程度上愿意向您的朋友(亲人、同事……)推荐XX公司/产品”，10分表示非常愿意，0分表示非常不愿意。根据推荐意愿，用户被分为三类：推荐者(9到10分)、被动者(7到8分)、贬损者(0到6分)，而推荐者和贬损者在用户总数中所占百分比之差即是NPS。NPS越高表明顾客忠诚度越高，大部分公司的NPS在5%到10%。
这些来自第三方的独立数据令我吃惊。作为华为在智能手机市场上的“双品牌”之一，荣耀已经冲到这么前面了吗?为什么?有什么启示?围绕这些问题，我和荣耀总裁赵明进行了交流。
赵明是典型的理工男，1998年从上海交通大学研究生毕业后加入华为，担任过华为DMA/WiMAX/TD产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、意大利代表处代表、西欧地区部副总裁等职务，2015年3月回国负责荣耀的全球拓展。
今天所做的一切都要成为未来的积累
秦朔：去年我参加深圳卫视关于中国企业走出去的节目，去了欧洲、中东、印度、非洲，哪里都能看到华为的影子。特别是在米兰大教堂外边的大屏上看到华为手机广告时，很激动。
赵明：我当过华为意大利代表处的代表，负责含意大利、瑞士、马耳他、圣马力诺等周边国家的业务。早期大教堂那个地方的广告我们还买不起。华为终端最早是跟着电信运营商走，做运营商的定制机，打的是运营商品牌，不用自己做手机广告。从2012年、2013年开始，我们决定要直接面向用户，从2B转向2C，所以开始做公开渠道，打华为品牌，直接跟消费者沟通。
秦朔：从靠运营商到靠自己直接面向市场，这个决心是不是很难下?
赵明：内部确实有过研讨。但华为一直讲“以客户为中心”，这是华为的基因，一直没有变化。那么谁是我们产品的最终使用者?最终使用华为产品的人群就是我们的客户，应该以他们为中心。具体到消费者事业部门，“以客户为中心”就明确为“以消费者为中心”。这一点明确了，所有战略、研发、营销、渠道都是为更好地服务消费者，问题就都自然而然解决了。
秦朔：我原来没关注过荣耀，觉得它是在一个被遗忘的角落，所以最近看到数据非常吃惊。你是2015年3月开始负责荣耀业务的，这么快就冲到前面，难道是“误打误撞”吗?
赵明：荣耀一贯比较低调，这跟整个华为的文化和我们的成长环境有关。虽然有人说我们是“富二代”，但富一代的基因还是2B的基因。华为在智能手机方面是“双品牌”运作，荣耀的定位是面对全球年轻人的科技品牌。荣耀品牌独立运作之后，虽然是2C，而且是以互联网手机模式进入市场，但骨子里多少还带着一些2B的因素。比如，我们一直坚持，做每一件事情，制定每一项短期行为目标或中期战略，都要考虑这对我们的长期战略有哪些贡献?我们今天所做的一切都要成为未来的积累，因此不怕每一步走的是快一点还是慢一点，而要看是否通向了最终目标。我们不会特别看重短期利益，不会在营销上很跟风，不会为短期利益损害长期利益。
但不声不响中，我们就构筑了走向未来的道路。我们希望不走弯路，或者说尽量少走弯路。
明确战略控制点，克制欲望
秦朔：以前听任总说过，华为坚持战略聚焦，从不在非战略机会点上浪费战略资源。
赵明：我2015年2月被任命，3月12号回来负责荣耀业务。那时关于互联网的概念太多了，人人都在谈互联网思维，媒体也都盯着宣传。荣耀虽然在技术、平台、供应链、风险管理、合规、专利等方面起点比较高，但天然也有一个不足，就是母体的光芒特别耀眼，我们好像在阴影里，别人看不到。这就要有一个战略选择，是不停地做一些过激行为制造热点、博取眼球?还是按照你制定的战略来构建你的能力，逐步积累。
华为强调群体能力，不允许“个人造星”，所以我们不可能走眼球路线，只能仔细观察和思考商业的本质是什么。一个特别耀眼的营销行为，数字很好看，但可能是牺牲长远利益的。比如，整个市场容量是多少，一个品牌的基础用户是多少，一个月用户能吸收多少量，这是有一定规律的。如果通过刺激手段或“黄牛体系”，把远远大于用户所能够承担的量压到市场上，其实会伤害整个市场基础，违背市场本质。而如果选择通过产品影响力、品牌影响力和渠道影响力逐步地放大市场，那就不可能一蹴而就。
这样理解市场的时候，我们就坚定地认为荣耀的发展一定要跟自己的能力相匹配，构建自己的能力最重要。荣耀的控制点是什么?我们营销不如别人，不会讲故事，所以控制点不是营销。2015年4月28号的GMIC(全球移动互联网大会)是我作为荣耀负责人第一次去演讲，跟行业说话，我们组织管理团队研讨了很多次，最后把品质、创新与服务这三个点作为荣耀的核心战略控制点。同时提出“有朋友有未来”的理念，体现开放心态。那次演讲我说“笨鸟不等风”，外界当作营销事件解读，其实这是我们的战略选择，就是要在有限的关键控制点上，高强度持续投入和突破，形成战略纵深，在有限的范围构筑竞争力。
按照华为的战略聚焦思想，如果要打造一个创新和技术领先的公司，不可能泛泛去做，在所有范围全面领先;而是要把业界最强的合作伙伴进行组合，形成优势互补，将“有朋友有未来”作为战略。比如零售和渠道，荣耀人不多，又很年轻，肯定不是所长，那就要与最擅长做这件事的人合作。还有智能家居，比如电视，有康佳、长虹这么多品牌，制造业还要进行重资产投入，那我独到的地方是什么?可能就做一个机顶盒，一个电视盒子。我把最擅长的东西做好了，别的地方跟他们合作。我不碰别人的核心利益，也才有可能跟别人形成战略合作，成为伙伴。
当我们明确了荣耀的边界，哪些做哪些不做，在我们不做的地方，合作伙伴才会放心大胆去投入。这其实是一个商业本质的问题，就是要克制、控制自己的欲望，只赚你该得的钱，不要去损害合作伙伴的利益，总想把他们该获取的价值拿到自己腰包里。
从2015年4月28号那次GMIC演讲，初步但相对系统地给大家展现了我们未来会怎么做，一直到现在，具体做事的方法我们有一些变化，但战略从来没变过。每一年我也没有给大家灌输什么新概念，就是把一开始制订的战略，老老实实地一丝不苟地执行下去。最后就是今天的结果。品质、创新关乎产品的打磨，荣耀做的任何产品一定要和品牌定位高度一致，就是给年轻人做手机，做年轻人的科技潮品。
用最严格的标准落实战略
给年轻人做手机，就要研究了解年轻人的喜好，跟商务手机的定位有什么不同。年轻人的生活中，重视游戏、音乐，上网要快，手机ID(注：工业设计)要漂亮活泼，品牌要能让他们有自我心理满足，有个性，因为每个个体都独一无二的，都渴望在社会上赢得尊重。所有这些，我们都要逐步呈现到产品中。从去年的荣耀V8、荣耀8，到今年的荣耀V9，你会看到荣耀越来越为年轻人的属性而设立，建立起独特的价值。
举个例子，荣耀在行业中把蓝色打造成了一个主流配色。荣耀8的魅海蓝在欧洲一上市就卖断货，因为其他手机千篇一律，颜色大家都看疲劳了，金色、白色、黑色，都是这样的配色。荣耀坚持要敢于大胆尝试，虽然原来的一些小众配色比如粉色卖得很一般，但一直坚持探索，最后蓝色卖火了。荣耀V9的蓝色版本目前也卖得最好。之前市场上也有浅蓝等各种蓝，但都没被市场接受，只是小众配色，到了荣耀的魅海蓝才突破了，让蓝色变成了一个主流配色。
年轻人喜欢拍照。去年的荣耀V8，为了等双摄像头技术成熟，我们足足把产品上市推迟了4个半月。客观说，因为推向市场晚了几个月，对整体销量影响是很大的，我们内部也在自我检讨。但这就是我们在产品定义方面的坚持，对拍摄标准的坚持。平行双摄这个属性是荣耀6Plus之后才凸显的，一代又一代，现在双摄已经是各旗舰机的标配了。
这就是荣耀做事的风格。既然决定把创新、品质和服务当成战略服务控制点，就要踏踏实实去实践。2015年5月，我刚上任不久，装有17000多台荣耀3C、荣耀畅玩版等总计价值2000万元手机的运输车失火，扑灭后手机大部分都没事，保险公司鉴定认为手机没有坏，不予赔偿。那这17000多台手机怎么办?我们也希望能通过重新检测，或对软件调整，让它们在市场上销售。但评估显示，着火相当于一次高温老化，加速老化测试表明，使用1年后不当不良率会提升，但到底提升多少谁也说不清。怎么办?要说一点纠结都没有那不现实，但我们的质量人员没有人担保或签字说“没问题”。那也就是说，未来对用户会有影响。这个风险冒不冒?最后决定不冒。不冒这个风险，相当于用2000万元的代价确保对品质的承诺。
行业中都知道，荣耀供应链体系中最严格的一个标准，就是“零收一退”。来一批物料，我随便拿几个抽检，抽检出来有一个故障点，这一批全退回去，成本极其高昂。供应商也怨声载道。深圳一个结构件厂家在一次公开演讲中说，他们也服务于国际手机品牌，华为的标准严格太多了。但在我看来，哪怕出现再少的故障件，也不可能卖给顾客，那就会变成我们的隐形成本。任总和华为公司内部一直有个说法，手机以后能不能没有故障?当然这是工程师的理想，但即使百分之一、千分之一的故障率，这么大的基数，也会有上万人、几万人遇到故障，每个人在网上说一句就是巨大的舆论声量。哪怕只有十分之一的人到网上说，也是巨大的声量，因为拿了不好手机的人一定是有情绪的。所以我们内部说，“零收一退”是苛刻一些，成本高一些，但能把质量做的更好，就相当于打广告了。我们在这上面投的钱，远比广告费投的多。荣耀的营销费用基本上是2%多一些，而在“零收一退”上花的钱，远远不止这么多。
“性能怪兽”是怎么出来的?
秦朔：听了你讲的战略和战略控制点，加深了我的认识。中国智能手机竞争到现在，剩下的都是强手，每一家都有特点。荣耀有没有一个很特别的点，靠它“定江山”?
赵明：我觉得无论多少点，归结为一点，就是最终靠产品说话，品牌最后要落地于产品本身。我们基本每款产品推出来，NPS(净推荐值)在行业都属于第一集团，甚至第一第二。这是第三方公司的调研数据。就是说，虽然我们营销费用占比不高，营销动作不多，但由于坚持做好产品，在产品上投入，最终带给消费者的体验是好的。
秦朔：是不是可以这样理解，追求极致的产品体验就是荣耀的立足点?消费者愿意推荐荣耀，其依据主要是哪些指标?上网快?性能可靠?材质好?用户界面亲切?
赵明：用户体验是一个体系。比如现在卖得非常火的荣耀V9，当时定的解决方案就是“我想要的快”。年轻人希望手机性能好、用的快。比如打游戏要快，我就要打造最佳的游戏手机;过年抢红包，大家聚会发红包，我就要做到抢红包要快;用户要求拍照要快，上网速度也要快。还有，在高铁上全程能不能不掉线?当然这跟网络覆盖有关系，不是我们一家能解决的，但我们努力开发高铁模式，专门针对高铁应用，在时速接近300公里的条件下，反复考虑手机还可以做哪些性能处理和优化。
用户的希望就是我们的方向。当时做EMUI5.0，要求是500天不卡顿，我们就真的在手机上装了5000张照片打开来浏览，在华为北京研发中心的实验室做老化加速测试。一部手机，模拟用户装100多个APP，几千张照片，各种各样的应用全打开，这种情况会不会卡顿?我们就是这样去做的。
说到游戏，我们跟腾讯、网易的最主流游戏的研发团队深入对接，把手机给他们测试有什么问题。比如说帧率，我们玩《王者荣耀》开60帧，60帧是最高帧率，60帧情况下我们平均做到55帧、57帧。我们在游戏模式下，在CPU(中央处理器)、GPU(图形处理器)处理数据最高情况下，进行温度控制、帧率、流畅性等一系列指标测试。现在网上说荣耀V9是“性能怪兽”，从一个侧面肯定了我们在游戏上的极致追求。
怎样理解互联网手机?
秦朔：有一个问题，你以前也不是做手机的，是搞无线的，过去的经验能够移植到正儿八经做手机这方面吗?
赵明：我过去在华为公司1.5年到2年就换一个岗位，做过硬件工程师，负责过第三代移动通讯算法，在欧洲做过市场拓展和产品销售，回来又负责第三代移动通讯基站开发，带着团队从研发、市场、供应链、财务，规划整个端到端，系统性思维就是那时构建起来的。再往后，负责过产品规划和产品战略，把2G、3G和4G融合起来，从基站控制器到基站完全一体化。后来又到欧洲，跟政府和业界都要打交道，包括政府部长和总理。这些全面的锻炼让我意识到，一个人，如果不想让个人的能力边界变成组织的能力边界，就要开放自己。荣耀走到今天，绝不是我一个人怎么样，而是我把最擅长做各项工作的同事们的能力边界和团队的能力边界，变成我的能力边界。我鼓励他们，逼他们，要不停地扩大自己的能力边界。
像荣耀的整个销售体系，从员工人数上是很有限的，但如果能把合作伙伴的能力变成我的能力，而不是只守着自己篮子里这点菜，那么就能大大拓宽我们的边界。这就是伙伴、共赢的作用。
秦朔：荣耀最早的定位是互联网手机，未来会怎么定位?
赵明：互联网手机不等于在线上卖手机，这太局限了。我们以客户为中心，消费者有什么需求，就要支撑他的什么需求。有的用户可能不习惯在网上买，那么就不能逼着他到网上买，这是反人性的。荣耀一开始主要依靠线上销售，是我们的能力边界还做不到线下很容易购买，一步一步的布局还没有布到。但我从来不排斥荣耀在线下卖手机，因为在哪里卖，跟你的商业本质没有必然关联。只不过线下和线上的成本结构不一样，你走到线下的时候，成本结构能不能适应线下的特点，消费者接受不接受?这才是关键。
现在线上流量的成本越来越高，引流比如在“今日头条”打广告、在微博做营销，成本也越来越高，而线下却有一些独特优势，比如有运营商补贴。在线下，通过部署更多的SKU(产品销售单元)，产品多样化，也能适当分担一些成本。而且现在线下的手机零售店也在适当地从最核心、最贵的商圈中淡出。综合考虑，线上和线下各有各的成本结构特点，和不同的商业模式选择。线下可能卖手机赚不了多少钱，但可以提供服务(如贴膜)，可以进行维修，类似于汽车的售后市场。所以荣耀不排斥线下销售，通过合作伙伴在线下也有很好的布局。合作伙伴做荣耀手机能赚钱，他就高兴，愿意继续合作，愿意进行投入。
另外，我们跟运营商的合作也很好。运营商愿意跟荣耀合作，因为荣耀的用户是年轻人，白领和学生层面的很多。网上游戏也好、音乐也好，年轻人是最活跃的用户，对流量的贡献很高。
所以，我们理解的互联网手机，更多是从年轻用户基本是互联网原住民、偏好在线生活这个角度切入，在线销售是重要特征，但不是全部。还是要用产品来说话。第一，荣耀手机拿到手里，从设计看是不是与众不同?年轻人都希望自己是独一无二的，那荣耀是不是有自己的性格?第二，荣耀代表的是一种年轻的生活态度和生活方式，年龄不是谁能左右的，但心态和生活方式是可以选择的，荣耀就是要和年轻人在一起。要快，要炫，美的与众不同，魅海蓝那亮晶晶的屏幕，都叫骚蓝，这就是年轻人要的感觉。
还有激光极光纹理，这是荣耀的专利技术，一出来就很多人跟进，深圳华强北电子市场甚至有公开兜售我们的配方工艺的。其实，这都是体系的产物，技术积累的产物，它能保证我们每次拿出来的是更创新的东西。
荣耀的品牌，荣耀不一样的基因，就是这样打造和沉淀下来的。我挡不住别人模仿，但我要努力保证我永远都领先。我们要做领航者和领先者，必须承担压力和困难、坚持去创新。如果我们不追求第一，只追求利润，客观讲，砍掉10亿美金研发，利润立即就出来了，但这并不是我们想做的，因为有些长期价值的培育，短期是不见效的。
不一定是跑的多快，而是千万不要跑错
秦朔：从管理风格上，你的偏好是怎样的?
赵明：首先，我喜欢的一句话是，“用现在保障未来，用未来指导现在”。怎么能把现在和未来结合在一起，这是我平时想的比较多的。第二，我希望能打造一个外延型的、向外扩张的组织，不断扩展边界，形成自我学习的、开放的、兼容并蓄的团队，不因为一个人犯了错误而一棍子打死，鼓励大家在法律和商业原则所允许的范围内去创新。第三，华为体系永远都是争做第一的，但我个人习惯于把一个宏大的目标分解成若干段，把每个步骤和控制点做好了，结果就自然出来了。所以面对竞争，我能有平常心，否则我们最早和竞争对手的差距是那么大，心态肯定受影响。我的做法是，忘掉这些结果上的比较，就抓住那些要点，然后每件事情做得比对手更有效率，用更少的人达成更好的结果。如果每一步做得都更有效率，而且目标还是对的，那慢慢就追上了。而且其实很多时候，并不一定说你跑的有多快，而是你千万不要跑错，甚至有时往回跑。
秦朔：智能手机的下一步会往哪里走?曲面屏?拍摄?和其他东西的连接?
赵明：我觉得第一，屏占比会越来越高;第二，从拍照方面会进一步提升，卡片机现在已经完全被取代，像微单、微型单反，不是专业级的单反，也逐渐会被替代掉;第三，手机会把人们生活当中越来越多的周边配件和部件聚拢起来，比如你用的这个录音笔，以后手机录音会比录音笔的效果还要强大，可以帮你自动来做会议纪要，还是原汁原味的，不需要最后听完再整理。如果我们两个对话，做语音识别的时候还能区分清楚，自动隔开;最后，就是人工智能技术在智能手机里的应用会越来越广泛，智能手机的“智商”最终取决于能不能建构一个更加强大的知识库、数据库，然后通过人工智能在帮助你做出决策。
秦朔：最后问一下，你在华为做过的岗位中，是不是对荣耀投入了更多的爱?
赵明：还真是这样。因为这个岗位带来的挑战和管理的跨度、跳跃性都是最大的，把2B、2C很多东西都揉在一起，而且各个方面的利益诉求还不一致，始终要清醒，坚持战略和原则，不能迷失自己。
一家公司是由每天做出的点滴选择所积累塑造而成，这些选择也是荣耀形成竞争力的原因所在。荣耀大部分人说话都有点快。这或许正是创业公司的特点，因为他们本性中就有点不满足于现状。他们愿意成为革新者，愿意到一线去打拼。更重要的是，他们同时知道自己不要做什么——华为的成功已经证明短期主义不可行，而荣耀在商业上显然准备传承华为的基因。
结束对赵明的采访后，我想到了刚刚去世、享年95岁的经济学大师威廉·鲍莫尔的理论。和绝大多数学者一直将价格竞争视为增长背后的驱动力所不同，鲍莫尔认为，增长背后的推动力是以下三个方面的结合，即企业内部系统化的创新活动、一个创新行业中的所有企业在生产新产品和创建新工艺的过程中争先恐后的竞争、企业之间在创造和运用创新上的协作。自由市场中存在的压力迫使企业不断进行创新，正是这种力量创造了异乎寻常的经济增长纪录。
中国智能手机消费者是幸福的，因为这个市场是自由开放的市场，那些为他们服务、为了他们的选择而拼尽全力进行创新的厂商，都是高水平的、好要再好、优中见优的选手。
而荣耀的启发在于，面对即使是如此激烈残酷的市场竞争，都可以不为对手的行为而扰动或受惑，而是坚持回到根本、以我为主、聚焦战略纵深、一丝不苟严格执行的“战略驱动型”道路。
毕竟，最大的“我”是客户，是消费者。关注与服务消费者才是竞争之本。谁都主宰不了消费者，但如果能以诚心诚意的创新为他们创出需要的、希望的价值，就能赢得他们。
